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德邦物流是如何讓大象起舞?

2018-01-15 20:29

德邦物流是如何讓大象起舞?

成立于1996年的德邦物流不能說名氣不大,在行業發展的高峰時期,德邦的年增長速率一度達到60%以上,最高峰值接近85%。近年來,早已坐穩了國內零擔物流行業老大的寶座的它保持著每年20%以上的復合增長率。2014年,德邦營業收入約為112億元,凈利潤約為5億元。同年上馬的德邦快遞業務收入約5.3億元,月平均凈增長率達30%以上。

 
但與此同時,德邦的低調也讓外界頗為不解,在高速發展的幾年中,創始人崔維星僅有幾次公開的露面。這種姿態與其業績的高速成長形成了鮮明的反差,也讓外界對這個神秘的企業充滿了好奇,不斷猜測它成功背后的“大招”。
其實,正如崔維星所言,面對未來,沒有人是先知。德邦的模式,是在經歷過無數次的試錯之后,一年一年建立起來的。
●  垂直化管理的困惑
德邦以垂直化管理打造出零擔物流市場的標準化服務,在行業里殺出一條血路,沒想到,這竟然成了制約其未來發展的短板。
崔維星的決策風格很簡單,“專注看準的領域,苦練內功,持續發力”。他始終堅信零擔物流是一個空間巨大的藍海,因此在很長一段時間內,眼見同行們對大客戶趨之若鶩,也能“耐得住寂寞,經得起誘惑”。
名詞解釋
零擔物流:一種介于合約物流(大客戶物流)和快遞之間的物流模式,每票重量在50-1000kg,物流商將不同托運人的貨物拼車運輸,零收整發,主要服務于中小企業。
為何要死磕零擔?崔維星想得很清楚:合約物流的訂單盡管誘惑力非常,但大企業也很強勢,在支付上要求獲得更大的空間;在產品上,要求獲得定制化的服務。相反,中小企業客戶雖然單個業務量不大,但集中起來數量眾多,且可以用標準化的服務滿足需求。物流服務是一種鏈條式的服務,在初創階段,標準化就是德邦最好的武器。
與標準化業務模式相對應的,是垂直化管理為主的組織形態。德邦當時的專業極度細分,經營、運營、人事、財務等不同的管理職能自成系統,從總部一級級下沉到區域,形成一條封閉、垂直的匯報鏈條。這樣的組織模式在快速發展的最初十年,為德邦提供了強大的執行力,確保了客戶體驗,更方便了德邦在大幅度擴張網絡時按照標準快速復制“德邦服務”。
但是,隨著德邦的快速發展,這種邊界明確的組織模式很快暴露出了問題。
從橫向邊界(專業分工)上看,由于各個系統考核的KPI導向不同,橫向協同成為了大問題。例如,經營部門偏重收入,恨不得全天24小時收貨;但運營部門偏重質量、安全,需要考慮收貨之后能不能及時中轉和運輸的問題,希望限制收貨的時間,因此矛盾時有發生,由于“公說公有理,婆說婆有理”,領導也做不了裁判。另外,德邦每個專業系統內部都設有研究部門,但“研究”有時單從各自的角度出發,很難推廣到跨部門應用上,白白浪費了資源。
從縱向邊界(管理層級)上看,總部決策、基層執行的問題也不小。分解指標之后,總部身上扛著指標,卻無法直接指揮,調動一線部門資源;一線部門身上扛著指標,卻只能執行總部的標準,更別提根據市場變化及時調整應對行動。一線越來越認為總部的標準過于僵化,不適應市場;而總部則開始認為一線執行不力。雙方指標完不成,都會扯皮到對方身上。市場和總部之間的“隔熱墻”愈益嚴重,使得德邦在迅速響應客戶需求方面逐漸被動,帶來客戶滿意率的迅速下降,縱向邊界導致市場和決策中心(總部)之間的“隔熱墻”也越來越嚴重。
這種有邊界的組織模式還帶來了一個嚴重的問題——人才整體實力提升緩慢。
其實,說人才整體實力提升緩慢未免有點危言聳聽。早在2008年,物流行業就傳出了“德邦是黃埔軍校”一說,不少競爭對手公然宣稱“德邦的員工優先錄用”。但是,對于有著“惶者生存”文化的德邦,按照未來的愿景來反推人才隊伍應有的實力,他們還是給自己“苛刻”地僅僅打了個及格分。
在德邦,管理人員分為兩類:一類是“草根”,即創業初期的低學歷元老;另一類是“新手”,即2006年開始通過校園招聘的應屆大學生。這批人的優點是具有創業熱情,不計代價地投入。事實上,也正是這群人使得德邦在初生期能夠快速發展,但隨著企業的壯大,大公司經驗和現代化管理理念越來越重要,而德邦的兩類人卻是“沒吃過豬肉,也沒見過豬跑”(德邦內部語)。
為何不選“空降兵”?崔維星有自己的理念,他異常重視德邦文化的純潔性,認為外部人很容易破壞這種珍貴的文化。而且,如果外部人帶來的成熟知識不能內化為德邦管理系統上的知識,也無法發揮出作用。事實上,德邦曾經嘗試在稀缺領域(如IT)招入空降兵,最后都離開了。所以,德邦寧愿投資人才,等待人才成長,甚至因此失去市場的機會,也不愿招入“空降兵”。
但是,在垂直化管理的組織模式下,人才發展的速度卻讓管理層擔憂。垂直化管理是一種封閉系統,不僅無法實現對外的知識交互,也大大限制了內部的知識交互。在這個系統里,每個人都向上尋找知識,而知識在向下傳遞的過程中,層層衰減,只能沉淀下一些“干燥的標準”。久而久之,盡管能夠促進基于業務標準的專業化深耕(以致于德邦人才成為行業標準),但人才也容易變得只會執行而忘記了思考。
無論是組織形態,還是人才發展模式,被堅持了近十年的垂直化管理模式,似乎越來越與德邦的發展不相匹配了。
“混合式管理”的改造一方面讓德邦向市場化靠攏;另一方面,依然保留了科層化。
2008年前后,是德邦發展最快的一個階段,發展的盛景一時間掩蓋了內力的不足。但是,順風順水時的思考也許正是優秀企業的基因。德邦的管理層“惶者生存”的文化下開始了思考,組織模式相對僵化,而人才又無法快速成長,如何破局?德邦開始從組織模式和管理能力兩個角度尋找突破。
改革的有趣規律是“從改良到改革”。也就是說,建立強大帝國的人最初總是不信“只有改革才能拯救”,直至改良無效后才會決心改革。德邦也不例外,它拒絕了2008年一家國際咨詢公司提供的組織模式調整建議,開始了“改良”的自我探索。
●  三次改良運動
最初,德邦管理層希望通過各種形式調動員工的創新積極性。從2007年開始,創新管理小組、V-up(Value-up)、總裁專題會陸續被引入了企業。這類方法在收集員工創意上的確起到了作用。但是,零散的創意似乎很難有效改進企業的整體管理水平,而到了后來,員工在創意匯報時的表演與爭奪晉升的機會主義傾向、創意采納決策的時間過短等問題開始暴露,導致這些手段在風靡一時之后被放棄。
與此同時,德邦希望通過培訓引入外部知識提升管理人員素質。2009年開始,一方面,對于有明確學習需求的管理人員,培訓部門會協助聯絡市場上最好的標桿實踐者,安排交流學習;另一方面,對于沒有明確學習需求的管理人員,培訓部門會甄選市場上優質的培訓機構,列出課程清單讓管理人員自行選擇。
但培訓學習畢竟過于零散,不成體系。2010年,德邦又想到引入體系化的課程——惠普商學院的《惠普管理之道》。但體系化的課程并沒能帶來想象中的效果,培訓這條“救贖之路”再次被放棄。
于是,德邦又開始了對標管理的運動。2009年9月,專職的對標部門——對標小組成立。這個部門除了重點研究UPS等國際物流公司的管理實踐外,還營造全公司的對標氛圍,幫助和督促各部門實施對標項目。一時間,德邦內部開始了一場轟轟烈烈的對標浪潮,每個部門都需要找到行業內外的標桿企業進行對標,甚至連保安部門每天都在絞盡腦汁思考如何對標萬科物業。
除此之外,每個部門也要確定自己的內部對標對象,沒有達到全國前三的相關部門,要派專人去駐點學習,甚至還要求事業部總裁親自去。對標的確帶來了管理細節的改善,也更加系統,但由于對標的是“形”而不是“神”,很難說提供了整體管理水平。一項數據很能說明問題:德邦的外部對標項目覆蓋率為53%,但成功率僅為17%,兩項均落后于世界一流企業。
一番“改良”之后,德邦的管理層開始明白兩個道理:第一,無論是尋找內部的“街頭智慧”,或是引入外部的培訓機構、標桿實踐,都是“以我為主”的學習,用自己的視角審視外部知識,并沒有形成知識的交互。第二,組織是一個系統,在對組織模式沒有轉型的前提下進行局部調整,改良的力量無法形成一個合力(甚至是內耗的)。
●  借力咨詢
崔維星最欣賞的企業之一是華為,在德邦的對標運動中,華為也成為了重點對標對象。 2011年4月,德邦痛定思痛,開始引入咨詢外腦啟動第一個企業級咨詢項目——“德邦物流戰略咨詢項目”,主要是基于對德邦現狀的盤點,厘清管理優化的整體方向。2011年9月,組織構架設計項目和流程優化項目同時上馬。
從組織構架上,這次改革可以歸納為兩點:第一,經營與運營合并,成為利潤中心。這樣就能夠由同一個決策者在經營和運營的指標之間平衡,一線也被賦予了更多的決策權限。第二,將總部轉型為專業化后臺,成為規劃中心和服務中心。
從流程優化上,這次改革一共梳理出基于價值鏈的1級流程12個,發現流程問題386個,輸出流程圖149個。至此,德邦基于價值創造構建了一個業務系統,減少了不必要的非增值環節,且確保了每一個業務環節都具有相應的標準。每一個人都能夠明確自己應該做什么,怎么做,做到什么程度。
在此基礎上,德邦繼續上馬了戰略績效項目,力圖解決戰略目標不能逐級下沉、落實不到部門和個人的問題。以前那種垂直化的組織模式中,總部向下發布標準,力圖讓標準不走樣,而績效目標則是由下向上報送,總部僅僅是匯總目標,對于戰略目標毫無掌控,績效管理系統根本就是一團混亂:僅以實施該項目當年來計算,需要由秘書處跟蹤的任務就有100多項,員工對這類任務的重視遠遠超過指標考核;九大戰略指標占所有考核項的數量和權重都只有30%,剩下的全是事務性工作;各部門指標變動過于頻繁,平均變動率為60%,最高的部門達到100%。
顯然,彼時的德邦,并沒有一個系統來將員工的投入形成合力。為解決這一問題,德邦不僅建立了目標分解、過程監控和結果考核的制度,還搭建了幾個階段的溝通平臺,確保能夠調動各類資源,實現既定戰略目標。
這種組織模式可以稱為“混合式管理”:一方面,其授權基層形成了若干有一定決策權限的業務單元,是在向市場化靠攏;另一方面,并沒有賦予完全的決策權限,依然保留了科層化。
與此同時,德邦開始搭建出能夠讓人才快速發展的規范平臺。在這個平臺上,德邦員工以“貼身戰術”圍繞在咨詢顧問身旁。崔維星的目標很明確,德邦不僅要向咨詢師們學現代化的管理理念和管理工具,更要讓他們在轉型過程中幫助德邦帶團隊,讓年輕的員工學會大公司的工作模式。這個階段,德邦人進步飛快,甚至成為行業標準,更加受到行業對手的瘋狂挖角。從表現上看,是一開始儲備大學生的優勢開始厚積薄發;從深層次看,光有大學生也無濟于事,引入了“好老師”,搭建了“好道場”才是原因!
有了“企發辦”靠實權建立的“網狀目標結構”和“項目協作機制”,德邦正式開始了過渡為無邊界組織的進程。
●  讓一線直接呼喚炮火
原來的德邦,依靠其他競爭者無法提供的標準化服務,風光無限。用德邦人的話來說,“貨多的時候,人家排著隊等發貨。”“我們單單吃整零擔物流市場這塊蛋糕頂端的奶油部分(那些對價錢不敏感、對時效和服務敏感的中小零擔客戶),就已經吃不完。”所以,那個時候的德邦,用“聚焦中小零擔客戶”的姿態拒絕掉了不少業務,拒絕大客戶、標準化操作、大貨不送、易碎品不送……
但是,2014年,德邦在零擔領域曾經的差異化產品優勢開始消失;其他競爭對手愿意提供更加貼近用戶的增值服務。例如,德邦只提供運輸服務,在家俱運輸上,有的物流公司還要提供貨到后的安裝。崔維星和管理層嗅到了濃烈的火藥味。“以客戶為中心”,“讓一線直接呼喚炮火(華為語)”成為了大會小會上說得最多的話。
此時,混合式管理的組織模式難以適應差異化競爭的需求了——縱向邊界上,職能部門在回收戰略控制權的同時,日益成為真正的決策中心,而一線部門盡管合并了經營、運營,成為獨立的責任主體,卻依然僅僅只擁有執行權。同時,橫向邊界在調整之后越來越強大,盡管通過總部的統一規劃各司其職,避免了內耗,但也讓臨時的協同變得找不到方向。
其實,德邦文化中的特點就是執行文化和PK文化。
“執行文化”體現的是縱向邊界。過去,控制權一直都在總部。但要傾聽市場的聲音,就必須讓直接接觸市場的人參與決策。
“PK文化”體現的則是橫向邊界。德邦強調部門之間的競爭,部門和人才獲得的資源都是PK出來的,這在企業的初生期確保了隊伍的狼性,卻造成了協作的問題。例如,在2013年以前德邦,部門之間不共享數據是很正常的。垂直化管理的時期,部門墻很厚;到了混合式管理的時期,各部門進一步各司其職,部門墻更厚了。
當市場的變化襲來,企業需要調動資源解決時,混合式組織模式的問題乍現。這一次,德邦依然是從改良入手。德邦嘗試了用總裁辦來協調,也嘗試了將高管層集中到崔維星家中吃早餐的非正式會議,但隨著一線需求變化節奏的加快,這些協調模式的適用性受到挑戰。德邦似乎還需要找到一種更加長效的協調機制,組織模式看來是不得不動了。
●  “企發辦”催動無邊界協作
德邦開始了新一輪的組織轉型。再次進化是從一個部門——企業發展辦公室開始的。這個被簡稱為“企發辦”的部門成立于2011年3月,即在咨詢公司進駐提供混合式組織模式之前,德邦已經感覺到需要一個整體思考企業戰略方向的部門。隨著協調越來越多,“企發辦”開始承擔了越來越多的其他職能。
最初,企發辦成立的功能設計是從目標分解上搭建協作機制。以前,無論是垂直化管理還是混合式管理,目標都是逐級往下分解,所有承接目標的部門都是背對背完成任務。但是,臨時的客戶需求往往需要部門協同回應。
此時,各部門間該如何合作呢?手握資源分配權的“企發辦”開始發力,將逐級分解的“線條式目標結構”變成了“網狀目標結構”。換句話說,某個部門的目標并不一定是來自直線上級,也有可能來自其他匯報線的上級,甚至還有可能來自平級。部門變得“你中有我,我中有你”,你要想獲得別人的協助,就必須首先幫助別人。
有了溝通的意愿,“企發辦”開始搭建正式的溝通平臺,一個個主題的“委員會”開始成立起來,如收入管理委員會、客戶管理委員會、質量管理委員會、安全管理委員會……在這些委員會中,不僅僅有總部的職能部門,還包括了基層部門,后者不僅要列席參加,還要參與決策。
另外,2012年,“企發辦”又成立了項目管理辦公室(Project Management Office,PMO)。PMO主要負責從日常的目標分解中識別出“項目性需求”。簡單來說,就是有的目標分解下來,依靠現有的管理體系是無法達成的,此時,就需要發動各相關部門一起去尋找一些新的關鍵舉措。
例如,2014年,德邦發現人工成本一直居高不下,于是人力資源標準部發起了一個“人力資源配置優化”的項目,加入了業務部門、門店管理部門、IT部門等,一同進行協作。 “以前,人力資源配置權在我們手上,但現在,我們發現沒有其他部門的協作,我們根本考慮不到如此多的變量,所以,這個項目必須是多方協作的!”項目負責人、人力資源標準部高級總監李春生如此評價PMO帶來的改變。
通過以上兩種機制,企發辦似乎將自己的功能定位于服務和支持,這個總部職能部門的中心開始帶領總部從“標準控制、目標分解”向“平臺搭建”轉型。但是,2014年的一次事件進一步展示了其直接干預管理的強大力量。2014年1月,由于貨物爆發式增長,長沙外場出現爆倉,貨物積壓,卸不下來也運不出去。
事件一過,企發辦開始牽頭進行協調:一方面,將監控流量的周期由以前的每月變成了每天;另一方面,設計了針對高流量涌入的應急措施。這種應急措施中,每個職能部門和一線部門都需要配給資源來疏導流量。負責華中經營本部的副總裁薛大鵬說:“這種應急事件,還是需要一個總指揮,除了企發辦,沒有部門有如此大的能量。”
“企發辦”為何具有如此強大的協調能力?因為它手握實權。最初的企發辦相當于一個戰略規劃部,只能想問題,分解目標,看似重要,實則務虛。為了取得調動各部門協作的“抓手”,企發辦納入了財務部的預算職能和人力資源部的績效考核職能。也就是說,各部門必須按照企發辦的游戲規則來行動,否則,不僅得不到相應的資源,還會在績效考核中被懲罰。
有了“企發辦”靠實權建立的“網狀目標結構”和“項目協作機制”,德邦正式開始了過渡為無邊界組織的進程。從橫向邊界上看,任何的部門都可以隨時發起協作,資源之間可以隨時互聯,橫向邊界早就的部門墻已經被打破。從縱向邊界上看,基層既扛指標,又參與決策,呼喚資源補給,責權對等,而完不成指標則變成自己的問題,無處推諉。于是,組織的縱向邊界被打破了。
在無邊界的協作中,德邦的員工開始走出自己的一畝三分地,學習到各種知識,日益成為復合型人才,開始變得能夠思考業務,而不是僅僅學習咨詢公司帶來的方法。如果說,過去是以咨詢公司為主,德邦是學生,現在,德邦已經成為主人,咨詢公司是助手。
在管理層眼中,整個企業都可以用數據和算法來解構。
德邦作為一家物流企業,服務的安全、便捷、高效,依賴于企業對資源的合理調配。原來企業不大時,可以依賴經驗進行資源配置,但當企業越來越大,人腦的容量已經不能處理如此龐大的信息,就必須依賴IT——通過先進的算法和海量的數據,計算出最優的資源配置方式。
算法和數據來自何處?自然是來自各個生成相關工作流的部門,來自它們的專業知識。其實,2014年年末,在德邦的員工總數達到7萬多人,這其中就有近5000人的職能部門人員。表面上看,德邦是一個勞動密集型企業,其實它是一個“勞動密集型形態包裹的算法企業”。以德邦的自建店面為例,德邦的專業人員進行了精確分析,考慮了若干變量,以形成合理選址,關店率低到可以忽略不計。
崔維星和高管團隊日益發現:臨時的游擊戰不是正途,所有的跨部門協作都應該是固化的高效流程和標準,都應該IT化。于是,2014年,在“企發辦”之下又成立了兩個部門——流程支撐中心和數據支撐中心,分別被定位為“把業務語言翻譯為IT語言”和“把業務運轉翻譯為IT系統中的數據”。
隨著各部門協作的日益增多,大家都發現了數據是最好的溝通語言。走進德邦任何一位高管的辦公室,辦公桌上幾乎都是大量的數據報表,每張報表上充斥著密密麻麻的數據,密集之程度達到要用卡尺才能看清楚。在管理層眼中,整個企業都可以用數據和算法來解構。
其實,早在2000年,德邦就在行業內首先研發使用了“飛行-2000”信息系統,此后數年,TIS系統、ERP系統相繼借力,支撐了德邦十多年的快速發展。信息系統的優化,逐漸覆蓋了德邦的業務,并統一了每個系統之間的數據接口,形成了一個“大數據云臺”。好處在于,所有的業務都可以數據化,決策也可以基于數據。德邦一方面將IT系統覆蓋到每個業務領域,另一方面,也通過IT語言來解決管理問題。
也許德邦還沒有意識到,自己正式在打造云組織。原來調動各部門的資源是憑借經驗,某個部門發起一個項目,再思考應該加入哪幾個專業部,而現在,僅僅在云臺上觀察,界定自己需要影響哪些數據表現,而這些數據受到哪些上游數據影響,在此基礎上,將決定這些數據表現的部門引入項目即可。如此一來,組織結構進一步被“極致扁平化”,且直連云端,可以隨需被調用,這才是應對客戶長尾需求的最佳組織模式!
德邦的管理層不斷強調,這些信息系統的項目對于人才培養起到了多大的作用。有人說:“現在的德邦人,每天都在進步,水平一般的,到項目折騰兩下,水平自然就提高了。”其實,不止是項目過程中,項目結束后,德邦人基于云臺進行工作,每個人背后都像是有一股強大的力量(可以隨時呼喚),云臺變成了一個“超級作弊器”,人人都能夠輕松應對業務上的問題。人才能夠輕松與組織知識進行交互,這才是德邦的人才再次飛速進步的原因。
對于互聯網思維,崔維星一直比較謹慎,他觀察到了變化,卻不愿意立即高舉高打,而是寧愿小步快跑。他說,“互聯網的確神奇,但我們要知道,一個小小的APP背后是企業的服務能力,如果我們沒有練好內功,盲目出擊,后果就是自討苦吃。”
話是比較低調,但德邦打造私有云的力度卻一點沒小。所以,德邦現在已經能夠用數據和算法來持續改進管理。德邦在2014年上馬了快遞業務后,APP也迅速推出,而快遞業務的迅猛增長也說明了之前苦練內力的明智。
盤活了內部的資源,德邦有沒有想過下一步?家俱運輸中的定制化需求給德邦帶來了啟示,企業內部的資源似乎并不能滿足這些千奇百怪的需求。那么,能不能納入社會的力量,形成一個開放的生產體系呢?事實上,在海爾等企業,已經開始將私有云開放,接入外部的生產力量。譬如,如果負責安裝家俱的社會承包商能夠用一個德邦的APP接入此類訂單,并將安裝過程的相關數據通過APP反饋到云臺,這就是可控的德邦式服務!
崔維星和德邦慣有的低調也許讓他們與“云”這類熱詞絕緣,但他們按照商業的邏輯進化自我,居然不自覺地就走上了這條“造云之路”。
在物種進化上,有個“過濾器”的學說,即每一次環境的變化都是一個過濾器,會過濾掉那些不適應新環境的生物。對于企業也有類似的進化規律,老板的決策和組織的柔性(flexibility),一樣都不能少。太多的企業,老板看得到變化,做得出正確的決策,但組織卻不能適時而變,老板的命令出不了辦公室。
所以,在德邦迄今為止頗見成效的組織轉型中,最重要的“大招”恰恰在于老板的決策和組織的柔性。企業的柔性是內功,絕非一招一式,卻決定了企業的命運是被管理邏輯的變化殺死,還是借力走上風口。我們感興趣的是,未來的德邦“云組織”究竟將如何深入下去,進而與時代共舞。
還未深入了解德邦之前,我們很容易將德邦的成功歸因于經營決策和人才培養。的確,德邦始于航空貨運代理,卻在后來的發展中挺進汽運,逐鹿零擔,現在甚至上手快遞,這一切都需要創始人有著敏銳的戰略感覺。而德邦成為行業人才標桿的口碑,似乎也是其成功的籌碼。但回溯德邦一路走過的旅程就會發現,德邦的成功是深耕內力的成功,它們逐漸打造了一種與市場相適應的組織模式,而人才培養只是組織模式的副產品。
確保組織資源快速隨需聚合,應對市場變化,是諸多企業的追求。但大多企業在喊出了口號,甚至做出組織調整的決策之后,依然無法以無邊界的模式運轉,部門、員工依然自掃門前雪,依然死氣沉沉。
●  德邦造云,憑什么呢?
首先,簡單的企業文化
德邦能夠成功轉型,“德邦文化”功不可沒,這種簡單的文化讓所有人都心無旁騖去追求業績,追求管理的正確邏輯,而不是固守既得利益。
“德邦文化”信奉“能者居之”的原則,20多歲就是總監的員工一抓一大把,20多歲進入高管團隊的也不在少數,副總裁鐘智龍25歲上任,副總裁林志彬27歲上任,副總裁劉建青28歲上任……這些人才能夠脫穎而出,源于它們的選拔機制。
德邦信奉“人才是選拔出來的,折騰出來的,而不是培訓出來的”,所以,利用德邦學院搭建一個競技場,優秀的人參加培訓,并獲得PK的機會。企業負責給員工引入一流老師——咨詢公司,負責搭建內部交流的機制,讓員工能夠去不同的任務上折騰,按照2:1的比例配置人員與咨詢師進行對接。
不止能上,德邦的干部也能下。德邦的管理人員崗位是不好坐的,官至副總裁也會因為不能完成業績目標而被降職。然而,德邦的管理人員對此卻習以為常。表面上看,他們被崔維星“養乖了、洗腦了”,但實際上,這種文化讓德邦內部的關系異常簡單,讓所有人的精力都可以投入到工作中。
為了讓德邦的文化簡單化,崔維星甚至立了一些很“出格”的規矩。例如,在德邦的聚會上,必須由上級為下級倒水,必須由上級買單;員工之間的婚喪嫁娶需要送禮的,禮金不能超過100元;員工之間沒有善意的謊言,有話一定要說出來……沒有了人際關系的束縛,所有人的溝通都是以業績和商業邏輯作為坐標,正因為這樣,德邦才能完成兩次的自我否定,從垂直化過渡到云組織。
●  構建平臺領導力 
企業文化是與創始人的價值觀有高度聯系的。崔維星說自己是控制型的領導,理由也出其簡單:“我不控制,德邦的標準在哪里呢?”但實際上,他一年中僅僅有不到4個月在德邦上班,只管大方向,不抓小細節,他手下的一群高管早已挑起了大梁……
其實,儒家文化中成長起來的崔維星,同許多本土企業家一樣,都有非常濃烈的父愛主義情結,這在張瑞敏、任正非等人身上都有體現。父愛主義情節的表現就是,喜歡管員工,認為員工按照自己的要求走,才會達到好的結果(無論是對個人還是對公司)。所以,崔維星在早年的管理中,非常強調規范和執行,當然,他也不吝嗇對員工大膽激勵。負責公共關系的副總裁鄭榮國回憶:“我們20多歲的時候,崔總就帶我們去打高爾夫球、滑雪,嘗試上流社會的生活方式。對于當時年輕的我們,的確是一種沖擊和感動。”
對于企業的大權獨攬和大膽激勵似乎構成了“中國式管理”的兩大要素,但這恰恰也是制約企業在互聯網時代轉型的關鍵。當老板把員工當“兒子”而不是“伙伴”時,企業就是老板一個人的;而當老板收回自己管控的手,讓企業成為員工發展的平臺,企業就能夠匯集所有員工的才干。在互聯網時代,要推動組織轉型,老板的“放手”就是最好的推動。
但是,要做到這一步又談何容易?有多少強勢的企業家已經或正在被互聯網帶來的變革干掉。所以,老板才是轉型的最大阻力,當然,也有可能是最大動力!崔維星正在突破自我,他依然希望員工過得更好,企業的激勵傳統一直在,同時也習慣于傾聽其他人的聲音。我們的交談中,他說得最多的一句話就是“我沒什么了不起的”。他也喜歡夸別人,“XX咨詢真牛”,“那個90后的小孩太有水平了,我連給他提包都不配”……互聯網時代,要造云,需要先造云臺,要造云臺,就需要這種懂得欣賞他人,平等溝通,以便匯集強者共舞的平臺領導力。
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